彭志强：产业互联网的本质是什么？什么样的产业互联网项目有投资价值？

1. 产业互联网目前发展现状如何？

我们 2015 年就开始在产业互联网赛道发力了，当时国内诸多投资机构还热衷于投资消费互联网，而美国 2B 的投资已基本占到半壁江山，以色列更几乎都是 2B 的投资，且 2B 的公司在美股上市后的市值也非常可观，而中国 2B 的投资只有 5% 至 10%，当时这可能是确定性但又被忽略的机会，于是我们通过直投去抓住其他一线基金还没有重点把握的长期机会。2015 年我们进行了一系列 2B 的投资，后来叫产业互联网，最近几年更广义的解读是产业数字化。

如今消费互联网遭遇瓶颈，红利已经被挖掘得相当充分，但是在 2B的产业互联网里面有很多新的业态与领域，在最近这些年实现了高速发展。这背后的逻辑是人工成本越来越贵、获客成本越来越高。所以说整个产业从降本增效的角度来说，企业服务是高度确定性的需求， 2B的成长空间非常大。

2. 为何产业互联网在这几年开始爆发？

从宏观层面上来看，中国作为世界工厂，实体产业规模庞大，在人口红利逐年消失的大背景下，传统产业原本粗放的运行模式已不可持续。在传统产业链里，存在大量的错配或者是浪费现象，产业链的降本增效存在巨大的改善和提高空间，创业者可以从交易角度、SaaS角度、AIoT服务等角度切入，用产业互联网科技能力来提升传统产业链的效率，降低成本。

目前高速发展了二十多年的消费互联网红利已经趋于稳定，在等待“元宇宙”等下一代信息平台新机遇之时，更多的创业者开始把目光从消费互联网转移到产业互联网。

3. 产业互联网与消费互联网的区别？

如果说消费互联网更多是和c端直接关联的营销、销售、服务环节的互联网化，那么产业互联网就是对销供产全产业链的组织与组织之间的互联网化。

消费互联网多是直接to c，想要把中间的b消灭掉，尤其是线下的b（商家）。而产业互联网则是想要透过线下的b去连接c，对b是一种赋能和加持的逻辑。

这也是消费互联网与产业互联网最本质的区别。

从投资的角度而言，产业互联网与消费互联网也有极大区别。比如消费互联网中的一些代表性项目资本效率比较低，也就是所谓的比较烧钱，而2B的公司总体不会这样，投资与市值比相对健康。

比方说有些消费互联网项目600亿美金的市值/估值，但是光VC可能就投资了100多亿美金，投资与市值比不到1：6，但是To B可能投个几个亿，就能跑出来一家百亿甚至数百亿的公司，投资与市值产出比是消费互联网项目的几十倍、甚至上百倍。

4. 产业互联网的本质是什么？

只有科技创新才能带来成本革命性的下降。如果说科技创新作为企业发展的内在驱动力，那么产业互联网就可以作为企业发展的外在驱动力，或者叫市场驱动力量的一个代表。

产业互联网的本质就是对100万亿GDP的重新解构，这是一项需要动员全社会力量去做的事情，未来产业互联网也需要不同层次不同角度去看待。

对门店零售型企业而言，线下门店对私域流量的经营非常有价值，如何服务好你周围三五公里的客户，提高持续复购的能力是首要思考的问题。尤其针对神经末梢型的非标混业服务比重大的行业来说，适合小老板自己干。

而对于可规模化的大平台来说，寻找在行业深耕多年的产业老炮是最便捷的途径。

5. 产业互联网新玩家还有机会吗？

产业互联网的好戏才刚开始，未来大小企业都还有机会。

盛景在产业互联网赛道会按照我6种模型来筛选优秀项目，我们关注的是每个企业在对应模型下的关键指标是否健康，讲故事、炒概念的阶段已经过去了。比如对b2f模型的企业我们核心关注极致周转、赋能投入等，而对SaaS类公司则关注NDR等近十个指标。

其次，在这种健康度下要有合理的估值。过高的估值，其实是在透支企业未来的健康发展，因为后面的投资人还会对你提更高的要求，从而导致动作变形。尤其企业在一个不健康的模型上被拉到了高估值，这对企业来说可能是灾难。因为很多指标已经拉上去了，企业就没有了转型的环境和空间了。

在各个行业和赛道，我觉得大概率还是会有企业跑出来的。因为中国市场太大了，我们总结过产业互联网创业的6种模型，可能还有第七种第八种显现。不同的阶段会产生不同的机会，这也是创新创业的魅力。

总之，不同的行业，不同的产品品类，不同的价值链环节，要找到你独特的价值，最终创造出健康的模型。

如果你创造不出健康的模型，意味着创业者还没有找到真正可做大的切入点。

1. 如何看待数字化在产业互联网中的作用？

目前数字化可能是大家比较短板的一个方面，但是单靠数字化并不能让门店收入更高，成本更低，周转更快，它只是其中一种手段，所以我们倡导的是综合性的立体化能力。

供应链的能力才是赋能里面最重要的一环，消费者购买的本质还是“买产品”，无论是有形的产品还是服务产品，本质都是供应链逻辑。

没有产业资源、风控措施，无法深入到供应链中，就不能称之为一个平台而只能算是一个互联网化的工具。

2. 怎么看待产业互联网平台的数字化建设？

产业互联网是数字经济的一部分，具有很强的科技属性，很多投资人会关注企业在IT系统、数字化体系过程中的投入情况。

我们对企业数字化投入是这样理解的。

首先，数字化是产业互联网平台的起点，但需要量力而行。如果没有一个业务层面健康的UE模型为前提，钱全是打水漂的。这说明UE模型业务逻辑是错的，花的所有IT投入全部得推掉重来。

到了第二阶段，就应该快速发展了，这个时候UE模型已经跑出来了。UE模型关键变成了上规模，在电商的平台或者交易平台里，规模是有话语权的前提条件。利润如果是规模下的利润，就有价值；如果是没有规模的利润，是没有价值的，一定是有规模下的利润，才是可持续发展。

要上规模怎么办？得提高效率、得数字化，这个时候才有做IT建设的价值和必要性。

但是仍然要切记，SaaS不是决战点，它只是支撑和辅助手段，交易规模才是决战点。要控制数字化的投入，不能烧钱，数字化是细水长流的长周期。

第三个阶段，数字化是产业互联网平台的终局，经过长期积累以后，数字化将成为产业互联网平台的护城河与竞争壁垒。

所以我们评价数字化的标准是“长期投入、量力而行、不求速胜求长胜”。有很多创业者不成熟，在这个方面投入太大，花的精力太多，但是其实错过了很多发展的机会。甚至有很多创业公司，它的UE模型财务模型不健康，这个钱花得就有点不了了之。

根据我们自己的实操经验和投资经验，企业并不需要花很多钱证明自己的数字化能力。

我们在2002年、2003年就运作SAP、ERP系统，那个时候这些系统对中国的团队是陌生的。我们有一个非常深的认知：99%的时间研究需求，1%的时间去开发系统。研究内部需求和外部需求的时候花钱很少。让一堆工程师来实现功能、满足需求的时候就贵了。

但是如果做产业互联网，平台往往都是垂直性的，国联、汇通达这样的企业在IT投入上是可以花小钱办大事的，因为他们对行业的认知和积累是十几年、几十年的维度来认知的。

3. 产业互联网平台和数字化贸易商的区别在哪里？

有些创业者把自己的线下贸易线上化，以为用上了系统就是产业互联网平台，事实上这类创业者干的还是传统的采销，只是数字化了，盛景称这类公司为数字化贸易商，比传统贸易商已经进了一大步，但这类公司还不能叫产业互联网平台。有些投资人也经常碰到这样的困惑，我到底是投了个数字化贸易商，还是真正投了一个产业互联网平台公司。

在传统的B2B交易里面，更多是F2B/b模式，其实更多是代表了上游厂家/分销商的核心利益。比方说上游厂家要清库存，贸易商就会去囤货，代表厂家把货用各种手段去分销给经销商，我们称为压货，这个叫贸易商。

而产业互联网平台，也就是我们称之为b2f模式，它是反过来的，它是由产业互联网平台汇聚小b的订单再面向上游进行集采，模式的先进之处在于平台通过汇聚海量订单能显著提升小b的议价能力，平台不再只是上游厂家分销的渠道，而是一个真正体现降本增效的第三方属性的平台。

所以未来是两种形态，一种是F2B的形态，属于传统销售模式，业务可以赚钱，但是在资本市场不会太值钱，往往面临长期持续的资金压力和巨大的经营风险。另外一类就是b2f反向采购的产业路由器模式，它会迸发巨大的力量，新物种和新平台会在某些行业诞生，这里面就有很大的创业机会和投资价值。

从财报角度来看，产业互联网平台和数字化贸易商既有着相似的进销大框架，但也有着明显的关键差别。按照自营模型的财务逻辑，F2B跟b2f都有采购与销售，有毛利率，从大的财务框架上看是一样的，但一些关键细节指标以及它的经营理念是完全不同的。b2f模式下的产业互联网平台，它的周转快、库存与应收较小、经营风险较低。

目前市值近400亿元的国联股份是典型的b2f模式，它们的财务关键数据跟传统贸易商完全不同。比如国联股份的库存周转0.72天，应收周转2.62天，毛利率也比较稳定，它是一个高周转低风险的新物种。对于传统贸易商来说，他们最大的挑战是低周转、库存压力大、应收高，只能通过引入供应链金融来做生意，这样的后果就是贸易商规模做的越大，风险越大。

再来说毛利率和毛利额的关系，从投资人的角度来讲，相比毛利率，在产业互联网这个领域盛景更关注的是毛利额。在你收的钱主要是服务费的情况下，你的规模做得很大，同时周转做得很快，你的风险是小的。这个时候哪怕你毛利率低，也不用担心，因为这个阶段对你更重要的是毛利额。从财务角度看，你的毛利额减去你的成本与费用，净利润也会可观，净资产收益率也会很不错。

很多人会问公司的毛利未来到底怎么增加呢？

国联的观点是“利润是买出来的，不是卖出来的”。说具体一点，利润是从优化上游布局，帮助上游降本增效产生的，而不是靠下游涨价涨出来的。

现在国联股份在做数字工厂、数字供应链，其实就是想把产业链里浪费和错配的环节进行改善，帮助供应商降本增效，从而能够把由此产生的更多利益在各个环节进行分享。所以我们并不苛求这些平台在现阶段过快过早的提高它的毛利率，而是先把规模做起来，交易做大了，降本增效才有空间。规模不经济的业务，交给小b去做；规模经济的业务，由平台和供应链来做。

4. 如何看待自营和赋能的关系？

关于自营和赋能需要用辩证统一法来看待，自营能力很强的人一般不屑于做赋能，因为自营效率高，指哪打哪，你跟那些夫妻老婆店老板娘去谈多费劲，人家还不听你的。但是没有自营能力或自营能力很弱的人又无法给别人赋能。这是一个悖论。

从短期来看，从自营转到赋能，效率是下降的。但从长远来看，这种赋能模式又一定会好于自营模式，因为在小b端自营一定会存在规模不经济的困境，你管理的效率会逐年下降，而赋能的优势会逐年上升。

这其实就是做产业互联网难的地方，你得把短期和长期的模式和战术都想明白，只有站在一个更高更长远的视角，才能把这些看似矛盾的事情最终辩证统一起来。先做自营建立核心能力，而后通过赋能模式扩大规模，这是比较健康的模型。

如果企业的客户主要是小微企业，我们建议企业的商业模式应该是“SaaS+”，比如国联股份和汇通达是“SaaS+交易”，微盟是“SaaS+营销”。在这种模式下，SaaS是工具，交易或者服务才是核心，这也是我经常讲应该要反过来叫“x+SaaS”。很多创业者没想通这个问题，做了服务小微企业的纯SaaS，这类企业普遍都会过得艰难。

如果企业的客户主要是中大型企业，就要做真正的SaaS，这里想做交易的难度会比较大，会影响太多的传统利益格局。当然，这个过程中企业为了活下来可能会去做一些定制的项目，但是你必须心里很清楚，你做这个项目不是在砌一块砖，是在盖一个宫殿，是为了最终做出可标准化的真正的SaaS化产品或方案。

为什么很多中国SaaS企业不盈利？这是这种商业模式下的的必然结果，因为它的研发费用是前置的，销售费用是当期的，收入是递延的，在收入持续增长时，就是很难盈利，这是财务模型问题。所以美国资本市场能理解并且追捧SaaS模型，但是A股资本市场对SaaS模型暂时还难以理解。

从长期来看，还会有一批服务中大型公司的SaaS企业跑出来，但需要的时间和拉的战线会比较长，就算在美国这种对SaaS公司非常友好的环境里面，公司跑出来时间也会很长，何况是中国市场。

2. SaaS企业的核心在于创造价值

一个B端的客户为什么要用你的产品？用了以后对他有什么至关重要的价值？

产品的目的是要让客户成功，只卖个工具给客户，对客户是没有意义的。很多企业现在就停留在工具的阶段，根本就实现不了产品的价值，他们认为一个工具是用户需要的，但是用户往往跟他们想得完全不一样。

在互联网平台上，B端客户需要的不仅仅是资讯，而是产品以什么价格、什么时间最终被送到他的仓库里面。从平台的角度，提供资讯无疑是最轻松的，但是从客户的角度，把原材料送到生产线上才是核心需求。

实际上，SaaS加上运营、咨询、培训、交易等环节，这些都是早年做SaaS工具的从业者不愿意做的事情，他们认为这个模式太重且难以复制，难以形成规模化，但这就忽略掉了用户的诉求。

很多创业者现在还没有真正挖掘或者满足客户的需求，很多人还是停留在五环内的创业者。这可能是问题的原点，接下来更加细分的问题都是由于这一点引发出来。比如付费意愿不强，因为没有真正解决客户的痛点与需求，客户肯定不愿意付费，也不愿意续约。

3. 如何看待SaaS企业产品标准化？

标准化肯定是公司核心商业价值的来源。比如做项目的公司，我们给的市销率可能是3或者4；如果是做可标准化产品的公司，市销率可能就是10甚至20，在估值倍数上可以看出，所有投资人都认可标准化的价值。

企业最终肯定是需要标准化，但创业者在实际操作的过程当中，标准化不是一蹴而就的。很多做大客户的公司一开始都是做项目的，刚开始就做标准化是不可能的，需要在不断做项目的过程当中，基于对产业的深刻理解与数据沉淀，提炼出可标准化的东西，不同的模型、客户类型、业态，它的标准化程度可能也不同。

不过不能为了标准化而标准化，还是得先解决用户的需求，为他们创造价值。当提供的服务多了之后，才到标准化的环节。

1. 如何判断国联股份的投资价值？

国联不是一个传统的贸易商，而是一个产业互联网平台公司。

国联早期刚上市的时候，市场上认为它是个贸易商，但是现在越来越多的二级市场公募机构和研究员认可了国联的产业互联网平台属性。国联小b资源丰富，它做了20年的黄页，常年有五六百销售服务人员，接触积累了上10万家的小b（工厂和次终端）。所以国联可以一上来就做反向集采模式。我们称之为基于隐性资产进行创新，风险小、速度快。这是一种很有价值的产业互联网模式，不同于传统贸易商中央集权式的分销逻辑。拼单集采的本质是反向采购，是从需求端拉动的采购，平台集采订单以后，工厂直接发货，效率非常高，成本也很低。国联2021年库存周转时间只有0.5天，应收周转时间只有2.62天，这些非常突出的营运数据表明，它不是一个传统的贸易商，而是一个产业互联网平台公司的新物种。

基于中国整体的商业环境和征税要求，国联在财务上采用了自营模式和全额法结构，导致它的毛利率比较低，有人会挑战国联的模型是否有竞争力。其实不要把毛利率当成差价逻辑，这不适用于自营型全额法逻辑，而是要把毛利当成服务费。能够大规模低风险地获得4个点毛利（服务费），其实是一种很舒服的业务模型，最终它的收益率是很可观的。

国联有一个利润池的概念，通过努力提高全行业全链条效率，把产业链中的错配和浪费部分变成一个产业链的利润池来进行分配，上游、下游、平台各得一块。平台要向上游买出利润来，就需要有更大的规模，更长时间的积累，更大的话语权，更高效的数字化，这不是一蹴而就的，需要有一个发展的阶段。

所以平台型公司要有更高的视野，应从上往下去看整个产业，俯视产业链的各个环节。在这个过程中，就会发现，最终的利润来源是上游的规模经济环节。上游往往是有规模效应的，下游往往是规模不经济的，拓展下游的营销服务运营成本很高，当有了规模集采之后，平台就有了上游议价权，利润是从这里产生的，而不是靠向下游涨价去获取利润。

2. 汇通达的商业模式有哪些可取之处？

汇通达这个模式本质上跟国联这种b2f是一样的。只不过它是由C拉动的，所以也叫c2b2f，它本质是一家以赋能小b为核心业务的产业互联网平台企业，也是“促进共同富裕”的代表性企业。

我们投资汇通达前，通过研究日本7-11形成了产业路由器的方法论。7-11便利店在日本的发展模式非常厉害，他们只用了8000个员工服务了40万人，赋能2万家门店，通过产业链的收益分成获得了100亿人民币净利润，人均净利润高达120万，比肩消费互联网巨头阿里巴巴。我们希望汇通达能够长期成长为中国新农村的7-11赋能型产业共同体，成为“大众创业”的国家级解决方案。

不过，相比较7-11便利店所经历的40余年发展历程，汇通达无论是从它的规模体量，还是在c2b2f产业互联网模型的阶段里面，都还在成长的早期，但是我们看中的是其地面服务赋能能力，这会构筑它的长期竞争力。

汇通达财报里显示人员费用的投入是很大的，大概有6000多员工，其中有将近3000人是地面服务赋能团队，这是汇通达做赋能服务的抓手和载体，也只有做赋能服务的公司才会有这么多的地面投入。当然这些地面服务与赋能团队的人员效率、效能、质量还有一个长期提高的过程，实际上7-11也不是一夜之间就走到这一步的。

目前，下沉市场很火，包括淘宝京东等巨头都下场了，但他们很难做，因为它们本质上还是一个2C的公司，转到做小b是非常艰难的，这是一个组织文化和基因的问题，但汇通达在这方面则很有优势。

总体来说，汇通达的竞争对手并不是淘宝京东等消费互联网巨头，汇通达的竞争对手是自己，即是否能最终构建低摩擦的赋能型产业共同体。

因此，汇通达仍然处于成长早期，发展空间很大，对于2B公司，我们的经验是2B公司上市才是发展真正的起点，因为上下游会在稀缺货源、定价、账期等各方面给予产业互联网平台更大的支持。未来汇通达的盈利还是要从上游来，包括参考小米生态链模式进行差异化创新产品的孵化与投资。

2B、产业互联网、产业数字化，相互间有交叉但又很难完全划等号。对盛景而言，我们定义了擅长的六种产业互联网或产业数字化模型，形成可复制可持续的投资模式。

第一种是以 A 股上市公司国联股份为代表的工业品电商，叫 b2f 反向采购，它是由产业互联网平台汇聚小 b 的订单再面向上游厂家采购。相比贸易商数字化，国联股份开创了一种新模式，反向供应链模式，从下游的工厂和经销商拼单集采，然后再向上游团购，等于把拼多多模式用在了工业品领域，这一市场空间未来有近 10 万亿元，诞生几家千亿级公司很正常。我们最近还投了一家 MRO 电商的公司，反向供应链模式是可以在工业多个细分领域复制的创新模式。

第二种是以汇通达为代表的消费品产业路由器，即 c2b2f 模型，是一种通过赋能和连接线下小 b（小商户）最终触达到 c（消费者）的商业逻辑。

第三种是面向中大型企业的 SaaS 模式，在中国只有面向中大型企业的 SaaS 模式才有机会，通过数字化提高效率，降低成本，而 SaaS 的特点与小微企业的特征并不匹配。

第四种是物联网 +SaaS模式，纯 SaaS 不好干，加个物联网加个传感器，在很多领域就成立了。工业各个细分领域，未来都会存在物联网 +SaaS 的商业机会，它不烧钱还赚钱，而且具有非常强的粘性，续约率非常高。我们投的一家公司叫暖流科技，在传统供暖领域用了物联网 +SaaS，革命性地降低了供热过程中的能耗。

第五种是类贝壳模式，主要应用在对人依存度较高的专业服务领域，需要利用贝壳这种协作共享机制，未来在很多领域（比如保险经纪、猎头经纪等）都是可以复制的。

第六种是类似日本 7-11 强赋能的连锁加盟方式。未来，强赋能的连锁加盟在中国的机会很大，日本 7-11 利用 8000 人调动了 40 万人的就业，总利润有 100 亿元人民币，人均净利润 122 万元，这和阿里巴巴、华为等巨头都是可以 PK 的，7-11 历史上 IT 投入 300 亿元，免费给小店工厂物流公司使用，是个典型的产业互联网的标杆。中国目前的连锁率很低，只有 15%，未来强赋能的连锁也会是产业互联网的一个主流形态。

产业互联网与消费互联网不同，在各垂直领域，更多是服务和赋能的功能，而不是中心化平台，b2f 反映了由需求端拉动的一种新型供应链模式，这是一个根本性革命性的改变。b2f 反向供应链的产业互联网可以革命性地消除错配与浪费，本质上是对存量经济的重新优化，具有重大战略意义。