极简增长，立竿见影 | 投后赋能专场

发表时间：2024-08-05 16:50



图片

在一级市场和二级市场双重承压环境下，有的创投机构在焦躁在躺平，有的创投机构则在努力赋能，全力以赴帮助被投企业逆势增长。

8月2日，数十家产业数字化（包含产业AI应用）、消费赛道的盛景被投企业创始人携骨干团队参加了盛景“极简增长投后实训营”，这是盛景今年以来第三次面对投后企业的深入赋能活动。8月9日，面向硬科技赛道的“极简增长实训营”也即将举行。

实训营以 “革命性消灭企业错配与重大浪费”， 实现“增肌减脂”为核心，旨在帮助企业创始人与高管团队共识“关键任务”，定义“关键人才”，围绕可持续的高质量增长战略，找到核心发力点，力出一孔，高效落地。

在实训营结束后，各企业创始人、高管团队和盛景投后赋能团队进行了一对一的深入交流。盛景在投后赋能上可谓使出了“洪荒之力”。

实训营中，盛景网联董事长、 盛景嘉成创投创始合伙人彭志强做了深度分享和点评，主要观点如下：

1、 当前环境下，产业数字化、消费类公司，依赖股权融资和烧钱的模式已经不再可行。强大的业务融资能力才是根本，企业必须敢于做大突破、敢于做大调整，敢想敢干，创造性地实现足够的（巨大的）正向现金流。

2、 无穷无尽地各种各样的“错配”吞噬了企业利润与增长空间，革命性消除各种“错配”，代价极小、收益巨大，立即就能见利见效。前提条件是你敢于认错，你知错愿改。

3、 产业数字化公司增长的关键，就是四个字：“结果导向”。

产业数字化公司最喜欢说的一句话是“让客户成功”，其实搞反了，不是你让客户成功这透着居高临下的骄傲，现实是客户付了钱，你必须给出结果。

做大客户，必须“把大客户做大”，而不是在大客户那里切一小块生意，费了大劲，却赚不到钱。数字化利润池通常远比运营服务利润池小很多。多数情况下，产业数字化公司应提供或协同合作伙伴提供“端到端服务”，“结果导向”之下，运营服务这个环节通常回避不了。

4、 消费类公司，大多数公司产品线太多，应该集中精力打造“超级大单品”。有了超级大单品，必须要“统治性密集开店”，实现控盘。连锁不仅要跑马，更要“圈地”。“有效性“是消费类公司门店经营的核心要求，这一点对产业数字化公司同样也适用。

5、 ”蜡烛两头燃烧“，既要做乘法（围绕核心客户的核心需求创造客户价值），也要做除法（消除一切浪费，非核心客户核心需求之外的事不干、人不招、钱不花），企业经营可以立竿见影地产生蜕变。

小编将发言全文精编如下，以飨读者，enjoy~

01
资本市场困局倒逼创业企业
建立强大的业务融资能力

目前，资本市场面临巨大挑战，我们必须客观地面对残酷的环境。对于产业数字化和消费类企业而言，现阶段资本市场并不友好。不仅创业公司难受，创投机构和LP（有限合伙人）也都难受。
图片
第一，在新“国九条”政策下，上市门槛显著提高，明确优先支持硬科技。企业盈利要求明显提升，即使是科创板等过去允许亏损或低盈利的板块，也要求至少有5000万的净利润。产业数字化和消费类企业的资本路径更多转向港股和美股，但这也会面临估值和流动性的挑战。
第二，并购和被并购成为业务增长和资本退出的重要路径。在美国市场，IPO数量并不多，许多项目通过并购实现退出。通过并购扩大规模或通过被并购实现退出，正在成为越来越现实的考量。
在高速增长时期，机会众多，并购方不愿花大钱并购，宁愿自己发展；而被并购方也不愿意被收购，宁为鸡头不为凤尾。然而，在当前时点，这种状况已发生变化，并购和被并购将成为未来增长的主要模式，不仅仅是资本退出，业务增长战略中也会大大提高并购与被并购的比例。
第三，创业企业持续融资的难度显著增加，地方国资成为后续融资和港股基石的主要力量，市场化资金越来越少。这意味着未来的再融资策略需要重新考量，依赖于一轮轮股权融资的发展模式已经大概率不成立，企业需要依靠现有资金实现大发展。
第四，深创投招标律师起诉创业企业回购事件引发广泛关注。这种做法可能导致踩踏现象，创业者要提前应对、主动化解。
创业企业面对资本市场这些重大变化，该如何破局呢？强大的业务融资能力才是人间正道，自强则万强。大家一定要记住，不是靠股权融资，甚至不是靠上市，而是依靠强大的业务融资能力，确保有足够的巨大的正向现金流，才能化解和应对前述各种挑战。
我与一家科技企业创始人交流，他们在融资方面非常佛系，估值也高，因为公司不缺钱，原因在于这家企业成功地收取了大量业务预收款，既能实现市场市场占有率的提升，也能在股权融资、上市方面保持主动。
创业者要敢于想、敢于闯，我怎么依靠业务融资实现企业（巨大的）正向现金流？一定要敢于突破、敢于做大动作或大调整。业务正向现金流是企业经营的基本要求，但很多创业企业已经丧失了这种本能或能力。
从这个角度来看，目前的资本困局也未必都是坏事，希望目前这种艰巨的环境能倒逼出创业者赚钱、赚大钱的本能或能力。
02
极简增长框架，
天天问、人人问

fit，即适配和适应，在战略管理和企业经营管理中都是核心关键词。
企业的宏观商业模式、中观增长战略、微观战术策略等要相互匹配，不能各干各的，这叫“一致性”。

图片

在宏观、中观、微观这三个层面，一定要找一根主线贯穿下来，那就是核心客户和核心需求。
核心客户和核心需求我称之为“一米宽”、100米深”，就像《道德经》里说的“一以贯之”，这个“一”就是核心客户和核心需求。它也是“力出一孔”中的“一”。
为什么它重要？其实一个公司从股东会、董事会、高管、中层到基层员工，几乎唯一能够形成高度共识的就是核心客户和核心需求，其他的统一起来都特别困难。如果公司在核心客户和核心需求上各想各的，那各部门一定是各干各的，公司一定就发展不起来。
通过核心客户和核心需求，定义你的核心细分市场，即你在哪里作战，在哪里竞争，在哪里挣钱。回答这个问题后，选定了核心细分市场之后，就要推出你的核心王牌产品，超级大单品。无论你是做消费的，还是做产业数字化的，都必须有个超级大单品。古话讲“一人得道鸡犬升天”，企业也一样，找到一个核心产品就能带动整个公司发展。大多数企业产品线多，但王牌核心产品不突出。有了核心产品，就要解决如何把这个产品卖爆的问题，即需要核心销售系统。
这四个核心问题做出抉择之后，一定要成为你企业的决策标准和行为指南。所有的重大投资，如固定资产投资、研发投入、并购和被并购等，都要围绕这四个核心抉择展开。与核心客户核心需求相关的事多做，压强投入，与核心客户核心需求不相关的、弱关联的，原则上不做，一分钱不花，一个人不招，一件事不干，这样自然就能革命性地省大钱。
接下来，研发管理、生产、供应链、营销、人力资源等方面都要围绕这四个核心抉择进行，这就是所谓“力出一孔”，企业就自然而然地实现了简单高效。
如果进一步收敛公司的增长战略，就是创始人与高管团队高度共识“关键任务”，而后有针对性地寻找和激励“关键人才”。很多公司会说我们公司人才队伍很强大，或我们公司缺人才，这都是泛泛的说法，没有现实意义。必须先定义你企业的关键任务是什么。
比如，今年突破大客户战略是关键任务，那么匹配这个关键任务的关键人才就是能突破大客户战略的人才。如果打造超级大单品是关键任务，那么就要找到中国甚至世界最好的这个领域的人才，而不是花大价钱挖来了一个财务总监。
创始人和CEO的核心工作就是围绕关键任务找到关键人才。所谓“抓大放小”是指大事必须抓到细节。抓大事不等于小事不干，而是大事必须抓细节。乔布斯对按钮的关注，看似不应该是创始人董事长要干的事，但正因为大事的细节很关键。所以，对于很重要的大事，比如关键任务、关键人才的各方面情况都要关心，此时，关键细节决定成败。
公司的决策标准明确后，组织的效率和能力会大大提高。所有士兵以同样的节奏走过大桥，大桥会坍塌，这就是共振的力量。
03
革命性消除“错配”，
立即见利见效

企业经营中存在太多的错配，比如公司业务战略定位和资本发展战略之间可能是错配的，产品与市场之间是错配的，研发投入与客户需求之间是错配的，岗位要求与人才素质模型是错配的，关键任务与关键人才之间是错配的等等，各种“错配”导致企业经营纠结、复杂、效率低下。革命性地消除各种“错配”，就能立即见利见效。
给大家一个目标：现有的人员或资金能否做到翻倍的业务？或者说现有业务能否只用一半的资金或人员？
如何实现呢？就是大力消除各种错配。例如，你有100个研发人员，但如果砍掉核心客户不需要的研发，那可能50个研发人员就够了，核心客户不会不满意，成本还降低了一半。不要本能地想着业务翻倍就需要资金和人员翻倍。现有的业务能否只用一半的资金或人员，在很多情况下，这完全是可能的。
曾经有一个美国的咨询公司调查发现，公司人员50%的工作与增长战略无关或是弱关联。这可能是公司战略不清晰，很多员工不了解不理解公司战略。如果战略清晰，你会发现很多人可以不用，很多事可以不干。还有一些人和事纯粹是在瞎折腾，不仅不贡献正向价值，反而有很多负向作用。人多了难管，特别是知识分子多了更难管。所以，盛景投资团队、研究团队一直追求精兵强将的小型团队模式，而且以清华、北大、中科院为主。
你仔细想想，自己企业投入了大量研发成本所开发出来的产品或技术，是不是经常无法带来相应的收入和利润？
很多公司认为投研发是天经地义的正确选择，是政治正确，但最后算账，有多少研发投入能赚钱？往往赚不回来。我们几位合伙人都是搞数字化出身的，我和刘燕总、王湘云总2003年在清华紫光时就主导实现了全国22个子公司四个月内成功上线SAP ERP，所以对数字化的理解比较深。我可以负责任地说，今天多数数字化公司的研发成本可以砍一半，但并不会影响核心客户的满意度，因为企业研发成本至少一半以上花在了非核心客户或非核心需求之上，这都是巨大的研发浪费。
你会发现，研发团队很激动地说满足了客户的A需求，但销售部门其实在主卖B需求，而客户真正要的是C需求，这就是典型的“错配”。大家都懂“一致性”的道理，但实际操作中总会跑偏，研发费用往往有一万个理由砍不下来。今天很多费用砍不下来，不是能力问题，往往是认知问题、态度问题，不愿意认错，没有认识清楚现实，不愿意承认浪费了太多钱在核心客户刚需之外的功能上。
无穷无尽地各种各样的“错配”吞噬了企业利润与增长空间。
04
关键性建议

1、产业数字化公司，“结果导向”是存在的唯一理由

对于产业数字化公司，就是四个字：结果导向。

结果导向这词，大家肯定赞同，但你们真的做到了吗？

产业数字化公司最喜欢说的一句话是“让客户成功”，但你要反过来想，不是你让客户成功，而是客户付了钱，你必须给出结果，这是你收钱后的责任，不是你对客户的施舍。

“结果导向”往往需要端到端的服务，不是给客户一个数字化的工具就完了。我看到很多咨询公司、软件或SaaS公司，总喜欢把问题搞复杂，咨询报告搞得越长，收费越高。客户付的钱越多，报告就越复杂，这种做法其实很有问题。

老板们都有一种天生的“密集恐惧症”，一看到密密麻麻的IT软件架构图就烦躁，这么复杂的规划能实现吗？你收我50万软件实施费，我的组织变革成本可能要200万。

但另一个角度，从SaaS 创业公司视角，这更是一个吃亏不讨好的事。复杂的架构模块图，看着就一个框，这个名字背后的功能开发往往就意味着500万的研发费用投入，放着20个框，这就意味着累计可能是1个亿的研发投入。战略咨询公司、软件或SaaS公司，本能上想把问题搞复杂，才能收到更多的固定收费，但最终，客户和自己都被拖垮了。

相比之下，投资公司和按交易结果分成的产业互联网平台，本能反应是把问题尽量往简单搞。把问题简单化，才能最大程度上产生预期的结果，搞得太复杂，预期结果就难以实现，而且自身投入也难以控制。

所以，按结果分成的公司，本能地会把问题搞简单；而收固定服务费的公司，容易把问题搞复杂。这未必是创始人的想法，但一线人员和业务团队习惯性地会这样做，因为只有这样似乎才更有可能有更高的收费。

图片

盛景一直在研究和学习的标杆是全球最成功的孵化器美国YC（Y Combinator）。YC模式是向极早期项目投资12.5万美元，占7%的股权，YC已经投了4000家公司，取得了巨大的成功。其中包括像Airbnb这样的公司，现在市值千亿美元，他们赚得盆满钵满。这一股权变现收益YC自称为“无上限的服务费”。
YC本质上是一家专业赋能服务公司，只是收费模型变成了按结果赚取股权变现收益。在美国，12.5万美元根本不算什么钱，它的股权投资收益来源不是靠投钱，而是靠专业能力所产生的价值，12.5万美金占7%股权只是一种法律形式和载体。YC所有项目的投资条款都一样，估值都一样。YC力争把复杂问题简单化，你接受就来参加面试，不接受这个标准条款就算了，这是它的厉害之处。
作为数字化公司，一定要实现“结果导向”。至于如何实现结果导向？需要大家结合自己的赛道、企业进行深入思考，但这个大原则是必须遵守的。如果不能按结果导向，在中国乃至全世界做软件都很难，中国老板们最常说一句话，“只要有结果，钱都好商量”。没有结果，钱就不好商量了。
如何实现？我分成两类目标客户的不同路径进行分析。
对于大客户类型，盛景特别强调一定要“把大客户做大”。做大客户，必须把大客户做大，而不是在大客户那里切一小块生意，做大客户的各项成本都很高，生意小了，根本算不过账。
埃森哲的三部曲值得借鉴：先做IT系统评估审计，随后做IT战略咨询，最后可以做it代运营，当年最大的订单就是10亿美元的it系统代运营订单。代运营，it战略咨询公司也能做到结果导向的极致化，埃森哲现在市值大约2000亿美金，全球大约60万名员工。过去不敢想象咨询公司能做这么大、做得这么重。
最近在看矿区的无人驾驶项目，现在的技术公司在走向“包工头”模式，按挖一个立方米算钱，而不是按软件收费。
运营服务的利润远远大于软件工具的利润。运营服务是结果导向的关键环节。像广联达在数字建筑领域已经很牛，但他也只占整个建筑市场的一小部分，因为数字化利润池天然小，运营服务占整个利润池的比例天然大。结果导向，你往往无法跳过运营服务。
对于中小微企业，可以构建赋能型产业共同体。
盛景一直推崇日本7-Eleven的产业互联网模式，对于消费品企业也是一样。比如，其IT累计投入300亿人民币，即使按50年分摊折算，每年也是6亿IT投入，但这套IT系统是免费提供给2万家加盟店使用，与加盟门店进行销售毛利的40%分成。这就是按结果导向。中国的瑞幸咖啡也基本照搬了这个模式，与加盟店进行毛利分成。
国联股份在工业原材料、农资的2b领域，也构建了一个赋能型产业共同体模式。各行各业都有做赋能型产业共同体的机会。
2、对于消费类公司，决战超级大单品和统治性密集开店。
大多数公司产品线太多，你的超级大单品是什么？你的“主打歌”是什么？必须要找出超级大单品，进行虚拟推演，MVP测试，最后在实践中验证和动态调整。这不是拍脑袋决定的，但必须要明确超级大单品战略，然后集中所有资源投入超级大单品，减少在非核心产品上投入资源。
有了超级大单品，就要统治性密集开店，控制地盘。连锁不仅要跑马，更要“圈地”。
下一个建议，就是自营打样和赋能扩张。要想实现规模化的公司，必须自营和加盟两手抓，两手都要硬。自营的功能是打样，确保UE模型成立；加盟和代理的作用是扩张复制，这两个能力缺一不可。
有些企业自营做得不行，就去做赋能扩张，早晚是灾难，因为底子没打好，UE模型还不成立。另一种类型的公司，自营可以，但走不出加盟扩张这条路，总是只相信自己不相信别人，这两者都需要进行根本性地调整。
总结下来，平台或核心企业要做规模经济的事，如商品研发、供应链、IT系统的研发、营销培训等，规模越大，边际成本越低。终端合作伙伴如加盟商、代理商主要做规模不经济的事，如门店管理、大客户开发与维护等。
在消费品行业，发展加盟商很普遍，但真正能与加盟商形成命运共同体的企业还不多，仍在割韭菜的多。

图片

关于以上这几点，其实AI应用、软件或SaaS公司、产业互联网平台也是如此，既要有超级大单品，也必须在某个行业或地区，必须拥有压倒性优势地位，这就是“圈地”。散打已经完全没有机会了。
另外，在产业数字化公司和软件公司中，渠道往往做得不好，这导致了很多企业难以实现规模化。大客户的直销只能打样，企业的直销代表能发展的大客户数量非常有限。如果不能通过合作伙伴共同拓展和服务大客户，大客户的规模化是非常困难的。
05
关于研发管理

中国数字化企业多数需要严格控制软件/SaaS研发投入，因为相当多的研发投入并不是客户所需要的，或者所刚需的。
“复杂性陷阱”是工程师思维的常见现象，工程师或研发人员在研发过程中会获得不断地自我认同，会不由自主将系统变得更复杂，但所开发的技术或功能往往是自嗨，并不是核心客户的核心需求，这导致了产业数字化公司的研发投入浪费严重，投入产出比较低。
对于消费品企业来说，则多数需要增加研发投入，在产品侧形成核心能力和差异化，要往上游、甚至上游的上游去做技术研发和突破。比如优衣库，其产品以舒适极简受到大众喜爱，其舒适背后有一个隐形冠军在支持，就是“东丽材料”，它的碳纤维技术做的很好，由此研发应用在面料上就有很多高科技技术。再比如Costco，要求其方糖供应商使用代糖的产品来自一家罗汉果提纯公司。消费类公司，应该加大在供给侧发力，加大在供给侧的研发发力。
综上，凡是符合前述四个核心选择的研发投入，就是合理的、值得的，这一类研发投入再大、再难，都值得努力或坚守。凡是不符合前述四个核心选择的研发投入，就是不合理的、不值得的，这一 类研发投入再激动人心，也不应该做。
06
增肌减脂，立竿见影

“增肌减脂”是健身中非常关键的四个字，企业经营也是如此，既要做除法，又要做乘法，两个必须同时进行，真正的高手就是能同时做这两件事。
当年王军霞参加世界田径锦标赛时，既得了1500米冠军，又得了马拉松冠军。1500米是中跑，马拉松是超长耐力跑，这两者的肌肉纤维都完全不同。当时德国《斯图加特日报》在头版放了一张蜡烛两头燃烧的照片，象征着王军霞的成就。“蜡烛两头燃烧”，这正是企业经营的难度所在，也是我们的价值所在。
所谓“蜡烛两头燃烧”，就是既要做乘法，也要做除法。很多人要么只做乘法，要么只做除法，这两者必须同时进行。乘法关心的是客户价值，除法关心的是自身的成本。客户价值上去了，自身成本也上去了，企业还是赚不到钱；成本下来了，但客户价值也降低了，那企业也难以增长。所以，必须同时做乘法和除法。
再进一步收敛极简增长的规划，团队共识关键任务是什么？1到3件关键任务，有能力的企业定一件，收敛能力还不够的企业，最多提3件。围绕“关键任务”寻找并激励“关键人才”，创始人必须一抓到底。
按照这套“极简增长”方法论，希望，也相信被投企业一定能做出“增肌减脂”、“降本增效”的大动作、大调整，实现健康增长的大目标，建立强大的业务融资能力。
都说成功的企业都是在“冬天”里孕育的，越是在行业普遍消沉的大背景下，创业者和团队回到第一性原理，回到事物的本质，从核心客户核心需求的“本原”出发，其实大有可为。

分享到：
创业计划联系：bp@peakviewcapital.cn
扫描二维码
关注盛景嘉成微信公众号